ผู้จัดการระดับกลางเป็นคนเก่งคนต่อไปของคุณหรือไม่? (2024)

(7 หน้า)

ตำนานธุรกิจเต็มไปด้วยความโชคร้ายในผู้บริหารระดับกลาง ผู้จัดการระดับกลางมีความสำคัญต่อสุขภาพและประสิทธิภาพขององค์กร และพวกเขาจะเพิ่มมากขึ้นเรื่อย ๆ เมื่องานยังคงเปลี่ยนแปลง ตามหนังสือเล่มใหม่อำนาจตรงกลาง: เหตุใดผู้จัดการจึงถือกุญแจสู่อนาคตของการทำงาน(สำนักพิมพ์ Harvard Business Review กรกฎาคม 2023) ในตอนนี้ของเดอะ แมคคินซีย์พอดคาสต์ผู้เขียน Emily Field, Bryan Hancock และ Bill Schaninger พูดคุยกับผู้อำนวยการกองบรรณาธิการระดับโลก Lucia Rahilly เกี่ยวกับค่าใช้จ่ายของการจัดการระดับกลางที่ผิดเพี้ยนไป และเกี่ยวกับโมเดลใหม่ในการทำให้ถูกต้อง

ทำไมแร็พไม่ดี?

ลูเซีย ราฮิลลี่:เมื่อพูดถึงผู้จัดการระดับกลาง คุณจะนึกถึงอะไร? อาจจะเป็นทรอปิคอลที่คุ้นเคย . .

บิล แชนนิงเงอร์:คนที่มักจะสิ้นปัญญาอยู่เสมอ ไม่แน่ใจว่าจะจัดการกับเจ้านายของตนอย่างไร ความต้องการของบริษัท หรือความต้องการของคนที่พวกเขาพยายามอย่างยิ่งยวดที่จะเป็นผู้นำ

ลูเซีย ราฮิลลี่:นั่นคือ Bill Schaninger หุ้นส่วนอาวุโสกิตติมศักดิ์ของ McKinsey Emily Field และ Bryan Hancock ซึ่งเป็นหุ้นส่วนของ McKinsey ยอมรับว่าผู้จัดการระดับกลางมักถูกด่าว่าแย่

เอมิลี่ ฟิลด์:มีแนวคิดที่ว่าผู้จัดการระดับกลางคือข้าราชการ—พวกเขาทำงาน

ไบรอัน แฮนค็อก:พวกเขาคือผู้ที่อยู่ที่นั่นเพื่อให้แน่ใจว่าขั้นตอนพิเศษสามขั้นตอนในกระบวนการที่กำหนดเสร็จสิ้น หรือผู้ที่เรียกประชุมพิเศษสี่ครั้ง หรือผู้ที่ขัดขวาง

ลูเซีย ราฮิลลี่:อุ๊ย แต่บิล เอมิลี และไบรอันกำลังผลักดันชื่อเสียงที่เสื่อมเสียของผู้จัดการระดับกลางที่ทำตัวยุ่งเหยิงด้วยการเขียนหนังสือเล่มใหม่ของพวกเขาอำนาจสู่กลาง. พวกเขาเชื่อว่าไม่เพียงแต่ผู้จัดการระดับกลางจะห่างไกลจากสิ่งจำเป็นเท่านั้น แต่ในความเป็นจริงแล้ว

ดังนั้น ถอยห่างจากกฎตายตัว คำจำกัดความพื้นฐานที่สุดของผู้บริหารระดับกลางก็คือสิ่งที่ดูเหมือน

ไบรอัน แฮนค็อก:เป็นผู้จัดการที่อยู่ระหว่างแนวหน้ากับชุด CEO

เอมิลี่ ฟิลด์:และเมื่อคุณคิดถึงการจัดการ มันก็เป็นรูปแบบศิลปะในตัวมันเอง มักจะมีอิทธิพลและคิดถึงการเป็นเลเยอร์การแปลและการทำความเข้าใจวิสัยทัศน์จากบนลงล่าง

ลูเซีย ราฮิลลี่:และเป็นการดำเนินการตามวิสัยทัศน์จากบนลงล่างที่สำคัญและมักถูกมองข้าม

เอมิลี่ ฟิลด์:บทบาทที่สำคัญที่สุดอย่างหนึ่งของผู้จัดการคืออะไร? เป็นผู้นำประชาชน และบ่อยครั้งเกินไปที่เราลืมว่าผู้จัดการมีบทบาทสำคัญ

ความแตกต่างที่ผู้จัดการที่ดีสร้างขึ้น

ลูเซีย ราฮิลลี่:นี่คือสิ่งที่ ทำถูกต้องแล้ว ผู้บริหารระดับกลางคือโอกาส

ไบรอัน แฮนค็อก:นั่นคือที่มาของการกระทำ และเป็นสิ่งที่ใกล้เคียงที่สุดในการมีอิทธิพลต่อผู้คนในแต่ละวัน: ประสบการณ์ของพวกเขา ชีวิตของพวกเขา และสิ่งที่เกิดขึ้น และเป็นบทบาทที่ใกล้เคียงที่สุดในการรับวิสัยทัศน์ที่กว้างไกลและนำมาสู่ความเป็นจริง

เอมิลี่ ฟิลด์:ผู้จัดการระดับกลางจะทำงานได้ดีที่สุดเมื่อพวกเขาได้รับอำนาจในการเป็นผู้นำและผลักดันผลกระทบ พวกเขาสามารถรับวิสัยทัศน์จากผู้นำและทำให้เป็นจริงได้ และพวกเขาคือแม่เหล็กดึงดูดผู้มีความสามารถที่ดึงดูดนักแสดงที่มีประสิทธิภาพสูงและทำให้พวกเขาเปล่งประกายยิ่งขึ้นด้วยการพัฒนาและฝึกฝนพวกเขา

ลูเซีย ราฮิลลี่:และผู้จัดการที่ประสบความสำเร็จคือผู้ที่ตอบสนองต่อความเป็นจริงของผู้คนที่พวกเขาเป็นผู้นำ นี่เป็นตัวอย่างที่ดี

เอมิลี่ ฟิลด์:ฉันจะเล่าเรื่องของผู้จัดการสองคนที่แตกต่างกันในหน่วยธุรกิจเดียวกันที่ต้องรับมือกับงานแบบผสมผสาน CEO คนหนึ่งกล่าวว่า “ทุกคนกลับไปออฟฟิศ 40 ชั่วโมงต่อสัปดาห์” ผู้จัดการคนหนึ่งซึ่งมีพื้นฐานทางเทคนิคมากกว่าได้ส่งข้อความนั้นไปยังทีมของเขา: “ทุกคนในสำนักงานทำงาน 40 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ ไปกันเถอะ." สมาชิกในทีมคนหนึ่งของเขาซึ่งค่อนข้างพูดตรงๆ กล่าวว่า "สัปดาห์หน้าฉันจะไปภาคสนามอีกสามวัน ฉันจะตี 40 ชั่วโมงได้อย่างไร” และผู้จัดการด้านเทคนิคกล่าวว่า "เดี๋ยวก่อน ฉันต้องกลับไปเป็นผู้นำและถาม”

ผู้จัดการอีกคนหนึ่งซึ่งอยู่ในทีมเดียวกันได้รับคำสั่งเดียวกัน—40 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ในสำนักงาน—และเธอบอกกับทีมของเธอว่า “เฮ้ ฉันรู้ว่าคุณมุ่งเน้นไปที่การผลักดันผลลัพธ์ ฉันรู้ว่าคุณอยู่ในตลาดตอนนี้ มารวมกันที่สำนักงานเมื่อเหมาะสม และมาโฟกัสที่การทำสิ่งที่ถูกต้องกันเถอะ”

สิ่งที่ไม่น่าแปลกใจเกี่ยวกับผู้จัดการสองคนนี้คือผู้คนต้องการทำงานกับผู้จัดการคนที่สอง และยิ่งไปกว่านั้น หลายคนจากทีมเทคนิคนั้นได้ย้ายไปทำงานกับเธอเช่นกัน

ตั้งแต่งานเอกสารไปจนถึงงานคน

ลูเซีย ราฮิลลี่:เป็นเรื่องราวของผู้จัดการสองคน - คนที่ใจดีและไม่อยากร่วมงานด้วย ตามความเป็นจริงแล้ว มีระยะห่างระหว่างการเหมารวมที่เยาะเย้ยซึ่งเป็นเรื่องจริงสำหรับหลายๆ คน และศักยภาพของความยิ่งใหญ่ มีอะไรขวางทาง? นี่คือบิล

บิล แชนนิงเงอร์:ฉันคิดว่าพวกเขาต้องเผชิญกับความต้องการอย่างท่วมท้นในเรื่องเวลา ในแง่หนึ่ง พวกเขามีสิ่งที่งานของพวกเขาถูกสร้างขึ้นมาให้เป็น ส่วนใหญ่แล้ว พวกเขาควรจะมุ่งเน้นไปที่สิ่งที่เรียกว่า “การวางแผนเชิงกลยุทธ์” แต่ในความเป็นจริงแล้ว มันคือยุทธวิธีและ/หรือการวางแผนปฏิบัติการ: มีคนอื่นทำกลยุทธ์ให้ ตอนนี้พวกเขากำลังวางแผนทำแผน ในหลายกรณีทำรายงาน ทำ PowerPoint decks "administrivia" . .

ลูเซีย ราฮิลลี่:ผู้ดูแลระบบ และสิ่งที่มีความหมายในภาษาธรรมดาคือ . .

บิล แชนนิงเงอร์:. . . กระบวนการมากเกินไป, เอกสารมากเกินไป, การประชุมมากเกินไป, ประสิทธิภาพจากการเข้าร่วมมากเกินไป ส่วนร่วมคือต้องใช้เวลาและความสนใจ พวกเขาให้อาหารสัตว์ร้ายมากกว่าพัฒนาพนักงาน สิ่งที่ทำให้ฉันประหลาดใจมากที่สุดเมื่อเราขุดค้นงานวิจัยของหนังสือเล่มนี้คือความเลวร้ายที่ได้รับ

ไบรอัน แฮนค็อก:ฉันทำงานกับองค์กรด้านการดูแลสุขภาพ ผู้จัดการระดับกลางของพวกเขา—ซึ่งรับผิดชอบสถานที่บางแห่ง—ต้องกรองคำขอมากกว่า 300 รายการจากสำนักงานใหญ่ในแต่ละสัปดาห์ มันท่วมท้นและพวกเขาไม่เห็นว่ามันเป็นการกระตุ้นประสิทธิภาพในระยะสั้น

ในที่สุด องค์กรนี้ก็พูดว่า “หยุด ทำไมเราไม่ปรับทิศทางใหม่กับผู้จัดการ” ดังนั้นพวกเขาจึงคิดจากมุมมองของผู้จัดการว่าอะไรสำคัญที่สุดในการทำให้สามารถทำงานร่วมกับพนักงานของพวกเขาและส่งมอบภารกิจการบริการลูกค้าในวงกว้างได้

พวกเขาสามารถกำจัดงานด้านการบริหารจำนวนมากได้

เดี๋ยวก่อน ทำไมคุณถึงเลื่อนตำแหน่งผู้จัดการคนนั้น

ลูเซีย ราฮิลลี่:แม้ว่าพวกเขาจะไม่จมอยู่กับการบริหาร แต่ผู้จัดการระดับกลางก็มักจะประสบกับการที่บริษัทพึ่งพาสิ่งที่เรียกว่า “รูปแบบผู้เล่น-โค้ช” มากเกินไป

ไบรอัน แฮนค็อก:ผู้เล่น-โค้ชคือคนที่รับผิดชอบทั้งในการนำทีมหรือกลุ่มคน และความรับผิดชอบส่วนบุคคล-ผู้สนับสนุน มีสถานที่ต่างๆ ที่ผู้เล่น-โค้ชทำงานได้ดี โดยปกติจะเป็นทีมเล็กๆ ที่ไม่มีคนจำนวนมากที่ต้องการการจัดการ และมักจะเป็นที่ที่ผู้เล่น-โค้ชมีความเชี่ยวชาญเชิงลึกที่เกี่ยวข้องในบริบทของสิ่งนั้น ทีม.

ลองนึกถึงแผนกภาษีในบริษัท ที่นั่น คุณอาจมีผู้เล่น-โค้ชที่รับผิดชอบภาษีโดยรวม และมีคนในทีมที่รับผิดชอบภาษีของรัฐในรัฐใดรัฐหนึ่งซึ่งองค์กรนี้แพร่หลายมากที่สุด ที่ทำงานได้ดี

สิ่งที่เริ่มพังทลายคือเมื่อคุณถูกคาดหวังให้เป็นผู้เล่น-โค้ช ซึ่งความรับผิดชอบของผู้เล่นมีมากกว่าครึ่งหนึ่งของเวลาของคุณ นอกเหนือจากการโค้ชทีมเจ็ดถึง 15 คน ณ จุดนี้ คุณไม่มีเวลาที่จะทำแบบตัวต่อตัวในขณะที่คุณยังส่งงานตามความรับผิดชอบของแต่ละคน

ลูเซีย ราฮิลลี่:แต่บ่อยครั้ง ผู้คนได้รับการเลื่อนตำแหน่งเป็นผู้จัดการ แม้ว่าผู้นำอาจไม่ใช่จุดแข็งหรือความสนใจของพวกเขาก็ตาม

บิล แชนนิงเงอร์:คนมักจะได้รับการเลื่อนตำแหน่งเนื่องจากทักษะส่วนบุคคลและความเฉียบแหลมทางเทคนิคของพวกเขาเอง อย่างไรก็ตาม ระดับที่พวกเขาเคยได้รับการพิจารณาสำหรับการพัฒนาทักษะความเป็นผู้นำนั้นค่อนข้างผันแปร

เอมิลี่ ฟิลด์:รับวิศวกรที่มีทักษะลึกซึ่งเคยเป็นดาวหินในงานฝีมือของแต่ละคนแล้วได้รับการเลื่อนตำแหน่ง บางทีพวกเขาอาจไม่ต้องการเป็นผู้จัดการ และสุดท้าย พวกเขาก็ทำไม่ได้ ดังที่ฉันได้พูดคุยกับองค์กรต่างๆ สิ่งที่ฉันได้ยินอยู่เสมอสามารถยกตัวอย่างได้จากหัวหน้าเจ้าหน้าที่ฝ่ายเทคโนโลยีที่กล่าวว่า "ความเสียใจที่สุดของฉันคือการส่งเสริมผู้มีความสามารถด้านเทคนิคระดับร็อคสตาร์ให้เป็นผู้จัดการ" ท้ายที่สุดแล้ว พวกเขาน่าจะถูกปล่อยให้เป็นผู้สนับสนุนรายบุคคลจะดีกว่า

ไบรอัน แฮนค็อก:สำหรับหลายๆ องค์กร การจะประสบความสำเร็จ ถูกมองว่าทำได้ดี ก้าวหน้าในอาชีพการงาน คุณต้องเลือกการบริหารคน

ลูเซีย ราฮิลลี่:แต่ไบรอันกล่าวว่าควรมีสองเพลงสำหรับการโปรโมต บางคนได้รับการส่งเสริมสำหรับความเชี่ยวชาญของพวกเขา และบางคนได้รับการส่งเสริมสำหรับทักษะการจัดการคนของพวกเขา

ไบรอัน แฮนค็อก:ดังนั้นการแยกสิ่งเหล่านี้ออกจากกันจึงเป็นกุญแจสำคัญ

เอมิลี่ ฟิลด์:องค์กรต่างๆ จะได้รับการบริการอย่างดีในการสร้างการเปิดเผยและการพัฒนาแต่เนิ่นๆ ก่อนที่ใครสักคนจะเข้าสู่บทบาทในฐานะผู้นำคนใหม่ พวกเขาลองขนาดได้อย่างไร? พวกเขารู้ได้อย่างไรว่าพวกเขาชอบ ทำได้ดี หรือแม้แต่ต้องการทำมันเลย?

ลูเซีย ราฮิลลี่:แต่จะเป็นอย่างไรหากบริษัทไม่มีเวลาให้พนักงานทดลองและต้องเผชิญกับการปรับขนาดมากเกินไป—และมีรายงานโดยตรงจำนวนมหาศาลให้พนักงานจัดการ ไบรอันจำได้ว่าเคยร่วมงานกับบริษัทซอฟต์แวร์ที่เติบโตอย่างรวดเร็วซึ่งช่วยโรงพยาบาลในการดำเนินงานประจำวัน เมื่อพวกเขาเติบโตขึ้น พวกเขาให้ความสำคัญกับการยึดมั่นในวัฒนธรรมของตนเหนือสิ่งอื่นใด . .

ไบรอัน แฮนค็อก:พวกเขาตระหนักว่าเมื่อพวกเขาขยายขนาดขึ้น พวกเขาจำเป็นต้องคิดว่าพวกเขาจะจ้างใครหรือฝึกอบรมให้เป็นผู้จัดการ เมื่อพวกเขามีขนาดเล็กลงและให้บริการสถาบันน้อยลง มันจึงเป็นเรื่องง่ายสำหรับทีมผู้ก่อตั้งที่จะทำงานร่วมกัน แต่เมื่อสิ่งนี้เริ่มขยายใหญ่ขึ้น พวกเขาต้องการผู้จัดการเพื่อให้แน่ใจว่าพวกเขากำลังพัฒนาบุคลากรใหม่ และในรูปแบบที่ยึดมั่นในค่านิยมและวิธีการทำงานแบบเดียวกัน นั่นคือส่วนที่เป็นมนุษย์

ผู้จัดการมีความสำคัญอย่างยิ่งในการให้ข้อเสนอแนะ ตรวจสอบให้แน่ใจว่าพนักงานใหม่ปฏิบัติตามพันธกิจดั้งเดิมอย่างแท้จริง และพวกเขายังเปิดใช้งานความคิดสร้างสรรค์ที่จำเป็นต่อการเติบโตของ S-curve

คำติชมเป็นพื้นฐาน

ลูเซีย ราฮิลลี่:หนึ่งในความรับผิดชอบด้านการจัดการที่ Bryan กล่าวถึง คำติชมเป็นพื้นฐานสำหรับการเติบโต

เอมิลี่ ฟิลด์:การให้คำติชม และโดยเฉพาะอย่างยิ่งคำติชมที่หนักแน่นและจริงใจ เป็นสิ่งที่ด้อยพัฒนาในองค์กร ผู้จัดการมีหน้าที่รับผิดชอบต่อผลการปฏิบัติงานขององค์กรของตน พวกเขาไม่สามารถโต้ตอบได้และเพียงแค่รอดูว่าคนอื่นทำอะไร พวกเขาจำเป็นต้องทำงานร่วมกับคนของพวกเขาจริงๆ เพื่อขจัดสิ่งกีดขวางบนถนน ท้าทายให้พวกเขาประสบความสำเร็จมากขึ้น และให้ข้อเสนอแนะ ทั้งหมดนี้ด้วยจิตวิญญาณที่จะพัฒนาให้ดีขึ้น

ดังนั้นการมีวัฒนธรรมตอบรับจึงเป็นสิ่งสำคัญ นี่ไม่ได้หมายถึงการฝึกผู้คนให้แสดงความคิดเห็นเท่านั้น นอกจากนี้ยังหมายถึงการช่วยให้พวกเขาเรียนรู้วิธีรับคำติชม ทักษะทั้งสองมีความสำคัญอย่างยิ่ง การมีกรอบสามารถลดระดับน้ำและทำให้สิ่งที่เราทำที่นี่เป็นปกติ

ลูเซีย ราฮิลลี่:McKinsey ใช้เฟรมเวิร์ก OILS OILS เป็นตัวย่อที่ย่อมาจาก การสังเกต ผลกระทบ การฟัง การแก้ปัญหาและกลยุทธ์

เอมิลี่ ฟิลด์:การสังเกตระบุสิ่งที่คุณเห็น ไม่ใช่สิ่งที่คุณรู้สึก: “เฮ้ คุณสังเกตเห็นไหมว่าคุณขัดจังหวะใครบางคนในการประชุมนั้น และพวกเขาไม่มีโอกาสแบ่งปันมุมมองของพวกเขา” นั่นคือ O. ระบุข้อสังเกตตามข้อเท็จจริง

ผลกระทบ.มันมีผลกระทบอะไรบ้าง? หากจะยึดหัวข้อนี้ไว้ ก็จะบอกว่า “ผลกระทบที่เกิดขึ้นคือบุคคลนี้รู้สึกว่ามุมมองของพวกเขาไม่มีค่า และเราอาจพลาดไอเดียดีๆ ไป” ผลกระทบคืออะไร? เหตุใดฉันจึงต้องใส่ใจกับการสังเกตนั้น

ฟัง.การให้คำติชมเป็นการสนทนาสองทาง คุณไม่สามารถเพียงแค่ให้ข้อเสนอแนะและคาดหวังให้ใครบางคนตอบรับ คุณต้องฟังพวกเขาด้วย เกิดอะไรขึ้นในใจของพวกเขา? นั่นคือที่มาของส่วนการฝึกอบรมจริง ๆ เพื่อให้คุณสามารถฝึกใครบางคนเกี่ยวกับวิธีฟัง รับคำติชม และตอบสนอง

การแก้ปัญหาและการวางกลยุทธ์“มาคุยกันว่าทางออกที่เป็นไปได้คืออะไร บางทีครั้งต่อไปที่คุณอยู่ในการประชุม คุณจะต้องแน่ใจว่าทุกคนได้ยินทุกเสียง หรือคุณจะพูดอย่างเจาะจงว่า 'เฮ้ ฉันไม่เคยได้ยินจากคุณเลย ฉันชอบฟังมุมมองของคุณ'”

การแก้ปัญหาเป็นสิ่งสำคัญจริงๆ เพราะผู้คนสามารถไปทดลองใช้งานและปรับปรุงอย่างต่อเนื่องได้ แต่ถ้าคุณไม่ให้ความคิดเห็น ผู้คนก็ไม่สามารถเติบโตได้ เราไม่ใช่ผู้มีญาณทิพย์ เราไม่สามารถอ่านใจได้ หากเราไม่บอกผู้คนว่าพวกเขาต้องทำอะไรเพื่อให้ดีขึ้น ด้วยจิตวิญญาณของการห่วงใยพวกเขาอย่างลึกซึ้งในฐานะปัจเจกบุคคล เรากำลังพลาดบทบาทของเราในฐานะผู้จัดการ

เลนส์ใหม่สำหรับผู้นำ

ลูเซีย ราฮิลลี่:การปรับปรุงเหล่านี้ไม่ได้เริ่มต้นและสิ้นสุดที่ผู้จัดการ แต่บางอย่างจำเป็นต้องเริ่มจากระดับบนสุด

เอมิลี่ ฟิลด์:เช่นเดียวกับกล้ามเนื้อป้อนกลับนี้ยังด้อยพัฒนาในองค์กร มันยังด้อยพัฒนาในผู้นำระดับสูง มันเริ่มต้นจากพวกเขาเพื่อเสริมสร้างมัน

ลูเซีย ราฮิลลี่:แต่ในระหว่างการวิจัย ทีมงานพบว่าผู้นำระดับสูงไม่ค่อยเห็นคุณค่าหรือให้รางวัลแก่ผู้จัดการที่ให้ความสำคัญกับคนของตน

บิล แชนนิงเงอร์:เมื่อเราถามผู้จัดการระดับกลางถึงสิ่งที่พวกเขาคิดว่ามีผลกระทบจริงๆ พวกเขาคิดว่าการพัฒนาความสามารถเป็นสิ่งสำคัญจริงๆ อย่างไรก็ตาม เมื่อเราถามว่าผู้จัดการเหล่านี้ได้รับการประเมินหรือให้รางวัลอะไร คำว่า “พรสวรรค์” ไม่ใช่ส่วนสำคัญของสิ่งนั้น ดังนั้นผู้ที่ให้ความสำคัญกับความสามารถมักจะทำนอกโต๊ะทำงาน

ลูเซีย ราฮิลลี่:แต่ดูเหมือนว่าจะมีมุมมองที่เปลี่ยนไปอย่างรวดเร็วภายในความเป็นผู้นำ

เอมิลี่ ฟิลด์:ผู้นำกำลังถามตัวเองว่า "บทบาทของฉันในการให้อำนาจแก่ผู้จัดการคืออะไร" พวกเขาตระหนักว่าพวกเขาไม่ได้ลงทุนในผู้จัดการ ผู้นำระดับสูงต้องปลดบล็อกผู้จัดการและเปลี่ยนวิธีรับรู้ผู้จัดการ

ลูเซีย ราฮิลลี่:วิธีหนึ่งในการปลดบล็อกผู้จัดการคือการส่งมอบสายการประกอบของการสื่อสารที่ชัดเจนระหว่างผู้นำระดับสูงและผู้บริหาร . .

เอมิลี่ ฟิลด์:. . . ที่ซึ่งผู้นำระดับสูงใช้เวลากับผู้จัดการของพวกเขาล่วงหน้า โดยพูดว่า “มาคุยกันเกี่ยวกับปัญหาที่เรากำลังแก้ไขกัน มาจัดโครงสร้างกัน มาจัดกันจริงๆ จากนั้นฉันจะมอบอำนาจให้คุณด้วยวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนเพื่อออกไปและพิชิต มาตรวจสอบซ้ำในสายการประกอบนั้นเพื่อตรวจสอบความคืบหน้า ปรับแต่ง อัพเกรด และรับข้อมูล”

ลูเซีย ราฮิลลี่:การสนับสนุนโดยตรงประเภทนี้มีโอกาสที่ดีกว่าในการรับรองผลลัพธ์ที่ต้องการ เอมิลี่พูดบ่อยเกินไปว่าเธอเห็นทีมทำงานอย่างไม่รู้จักเหน็ดเหนื่อย . .

เอมิลี่ ฟิลด์:. . . เพื่อแก้ปัญหา นำเสนอต่อผู้นำระดับสูง เฉพาะผู้นำที่จะพูดว่า “นั่นไม่ใช่ปัญหาที่ฉันพยายามแก้ไข” ฉันไม่สามารถบอกคุณได้ว่าสิ่งนี้เกิดขึ้นบ่อยแค่ไหน: นี่ไม่ใช่ชั่วโมงหรือวัน แต่เป็นเวลาหลายเดือนหรือหลายปีที่ทีมต้องเสียไป ทั้งหมดนี้เป็นเพราะหัวหน้าอาวุโสไม่ชัดเจนเกี่ยวกับปัญหาตรงหน้า

ลูเซีย ราฮิลลี่:และสุภาษิตโบราณกล่าวว่าเวลาคือเงิน

บิล แชนนิงเงอร์:เราทราบดีว่าความสัมพันธ์กับเจ้านายเป็นความสัมพันธ์ที่สำคัญที่สุดในที่ทำงาน และสำหรับบริษัท สิ่งสำคัญอย่างยิ่งต่อผลกำไร

เอมิลี่ ฟิลด์:เราได้ยินมาว่า “2023—เป็นปีของผู้จัดการทีม” เราไม่สามารถที่จะมีสิ่งนี้ได้ปีของผู้จัดการ นี้ต้องเป็นศตวรรษของผู้จัดการทีม นั่นคือวิธีที่เราจะชนะ

ลูเซีย ราฮิลลี่:หากต้องการทราบข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับการวิจัยและคำแนะนำที่ก้าวล้ำของทีม โปรดดูหนังสือของพวกเขาอำนาจสู่กลาง.

เอมิลี่ ฟิลด์เป็นหุ้นส่วนในสำนักงานซีแอตเติลของ McKinseyไบรอัน แฮนค็อกเป็นหุ้นส่วนในกรุงวอชิงตัน ดี.ซี. สำนักงาน และบิล แชนนิงเกอร์เป็นศิษย์เก่าของสำนักงานฟิลาเดลเฟียลูเซีย ราฮิลลี่เป็นผู้อำนวยการกองบรรณาธิการระดับโลกและรองผู้จัดพิมพ์ของ McKinsey Global Publishing และประจำอยู่ที่สำนักงานในนิวยอร์ก

สำรวจอาชีพกับเรา

ค้นหาช่องเปิด

ผู้จัดการระดับกลางเป็นคนเก่งคนต่อไปของคุณหรือไม่? (2024)

References

Top Articles
Latest Posts
Article information

Author: Cheryll Lueilwitz

Last Updated:

Views: 5798

Rating: 4.3 / 5 (54 voted)

Reviews: 85% of readers found this page helpful

Author information

Name: Cheryll Lueilwitz

Birthday: 1997-12-23

Address: 4653 O'Kon Hill, Lake Juanstad, AR 65469

Phone: +494124489301

Job: Marketing Representative

Hobby: Reading, Ice skating, Foraging, BASE jumping, Hiking, Skateboarding, Kayaking

Introduction: My name is Cheryll Lueilwitz, I am a sparkling, clean, super, lucky, joyous, outstanding, lucky person who loves writing and wants to share my knowledge and understanding with you.